Самым распространенным вопросом, который я получаю от генеральных директоров, является вопрос о том, как/когда/кого нанять на первую должность в HR. Вот что я им рассказываю в практическом плане:
Приоритеты: Соблазн заключается в том, чтобы приоритетом считать все - рекрутинг, соответствие законодательству, коучинг для руководителей, управление офисом и т.д. Сопротивляйтесь этому соблазну: четко определите, зачем вы нанимаете специалиста по HR, и каким должен быть их набор навыков перед наймом. Ваш список приоритетов должен включать не более 5 пунктов, и перед публикацией вакансии спросите себя, знаете ли вы кого-то, кто уже обладает этим набором навыков - без обмана. Чаще всего вы знаете кого-то, кто умеет делать 3 из 5 задач, которые вы определили, но не все 5. Так что вдумайтесь, что именно находится в списке, и может ли кто-то, кроме единорога, на самом деле справиться с работой.
Определите уровень должности: Помимо определения ваших потребностей, вы должны быть реалистичными относительно уровня должности. Непопулярное мнение: я не думаю, что вам нужен директор по персоналу, если у вас 50 сотрудников. Чаще вам нужен отличный внешний консультант по соответствию законодательству или трудовому законодательству и потрясающий рекрутер и/или офис-менеджер. Самая большая ошибка, которую я вижу у генеральных директоров, заключается в желании найти кого-то, кто одновременно является коучем, вдохновляющим лидером компании, отличным рекрутером и экспертом по основным вопросам HR и соответствию законодательству, и желают платить им 300 000 рублей за широко охватывающую роль "руководителя HR". Оцените и определите уровень должности на основе ваших основных приоритетов.
Стадия развития: существует множество замечательных лидеров HR, которые не любят создавать что-то с нуля, и также много потрясающих лидеров HR стартапов, которые не переносят болезненный рост масштаба. Вы должны убедиться, что нанимаете человека, который восторженно относится к стадии и размеру роста вашей компании. Например, планируете ли вы международный рост на следующий год? Сделки слияний и поглощений, независимо от их размера? Найм трех новых руководителей? Гиперрост? Устойчивый рост? Или что-то среднее? Будьте реалистичны относительно вашей текущей стадии и этапа роста, на котором человек заинтересован присоединиться, - одним из самых больших промахов при первом найме является несоответствие интересов в том, как они хотят фактически тратить свое время, так что проверка энтузиазма находится на стадии, на которой вы находитесь, действительно имеет значение.
Чтобы ответить на три вопроса, которые мне часто задают генеральные директора после того, как я делюсь этим контекстом:
Как насчет нестандартных лидеров HR, например, перевода моего руководителя операций или офис-менеджера на эту роль? Я - бывший маркетолог по профессии, поэтому я сторонник ставок на людей с нестандартным опытом в мире HR... с одним огромным оговоркой. Первый специалист HR в вашей организации должен повысить компетентность организации в области рекрутинга, основных вопросов HR, диверсификации, корпоративной культуры, международного роста и аналогичных тем, и человеку, который никогда не занимался HR, действительно сложно преуспеть здесь. Если бы я был генеральным директором компании, я бы нанял кого-то с опытом (деловое партнерство в области HR, коучинг для руководителей, соблюдение требований законодательства или рекрутинг.
Четыре вопроса, которые помогут вам (CEO) и вашему первому HR-директору согласовать ценности:
Если кто-то обратится в HR с жалобой на одного из наших лучших исполнителей в организации, как бы вы это решили? Обратите внимание, что если вы скажете "пока это не X человек", вы еще не готовы стать лидером HR (и в конечном итоге будете разочарованы тем, как это закончится).
Как мы думаем о разнообразии и включении как о ценности в организации, и как это отражается в наших практиках? Где вы надеетесь быть через пять лет? Отличный лидер людей должен дать вам несколько идей, чтобы начать, но также отличный лидер людей захочет стать партнером CEO, который действительно имеет представление о своей позиции по этой теме и где она хочет вкладывать энергию и время сама в DEI как практику. Лично я люблю, когда люди здесь устанавливают четкие, управляемые цели, а не пытаются быть всем для всех - фокус важен во всех стартапах, и это верно и для работы с разнообразием.
Как мы будем решать разногласия? Прежде чем вы сделаете предложение, вам следует четко определить, как вы будете решать разногласия и в каких контекстах. Как я упоминал выше, здоровый дебат является большой частью партнерства отличных лидеров людей и бизнеса, поэтому вы захотите убедиться, что вы оба согласны на то, как вы будете решать эти ситуации с грацией и четкими руководящими принципами.
Что вы сильно чувствуете относительно того, как/когда/где работают люди? Это должно включать обсуждение удаленной работы, гибкой работы, отпуска и того, что означает быть отличным менеджером. Говорите открыто о том, что вы сильно чувствуете относительно того, как люди работают - это поможет гарантировать, что вы выровнены на то, что имеет наибольшее значение при масштабировании.
Приоритеты: Соблазн заключается в том, чтобы приоритетом считать все - рекрутинг, соответствие законодательству, коучинг для руководителей, управление офисом и т.д. Сопротивляйтесь этому соблазну: четко определите, зачем вы нанимаете специалиста по HR, и каким должен быть их набор навыков перед наймом. Ваш список приоритетов должен включать не более 5 пунктов, и перед публикацией вакансии спросите себя, знаете ли вы кого-то, кто уже обладает этим набором навыков - без обмана. Чаще всего вы знаете кого-то, кто умеет делать 3 из 5 задач, которые вы определили, но не все 5. Так что вдумайтесь, что именно находится в списке, и может ли кто-то, кроме единорога, на самом деле справиться с работой.
Определите уровень должности: Помимо определения ваших потребностей, вы должны быть реалистичными относительно уровня должности. Непопулярное мнение: я не думаю, что вам нужен директор по персоналу, если у вас 50 сотрудников. Чаще вам нужен отличный внешний консультант по соответствию законодательству или трудовому законодательству и потрясающий рекрутер и/или офис-менеджер. Самая большая ошибка, которую я вижу у генеральных директоров, заключается в желании найти кого-то, кто одновременно является коучем, вдохновляющим лидером компании, отличным рекрутером и экспертом по основным вопросам HR и соответствию законодательству, и желают платить им 300 000 рублей за широко охватывающую роль "руководителя HR". Оцените и определите уровень должности на основе ваших основных приоритетов.
Стадия развития: существует множество замечательных лидеров HR, которые не любят создавать что-то с нуля, и также много потрясающих лидеров HR стартапов, которые не переносят болезненный рост масштаба. Вы должны убедиться, что нанимаете человека, который восторженно относится к стадии и размеру роста вашей компании. Например, планируете ли вы международный рост на следующий год? Сделки слияний и поглощений, независимо от их размера? Найм трех новых руководителей? Гиперрост? Устойчивый рост? Или что-то среднее? Будьте реалистичны относительно вашей текущей стадии и этапа роста, на котором человек заинтересован присоединиться, - одним из самых больших промахов при первом найме является несоответствие интересов в том, как они хотят фактически тратить свое время, так что проверка энтузиазма находится на стадии, на которой вы находитесь, действительно имеет значение.
Чтобы ответить на три вопроса, которые мне часто задают генеральные директора после того, как я делюсь этим контекстом:
Как насчет нестандартных лидеров HR, например, перевода моего руководителя операций или офис-менеджера на эту роль? Я - бывший маркетолог по профессии, поэтому я сторонник ставок на людей с нестандартным опытом в мире HR... с одним огромным оговоркой. Первый специалист HR в вашей организации должен повысить компетентность организации в области рекрутинга, основных вопросов HR, диверсификации, корпоративной культуры, международного роста и аналогичных тем, и человеку, который никогда не занимался HR, действительно сложно преуспеть здесь. Если бы я был генеральным директором компании, я бы нанял кого-то с опытом (деловое партнерство в области HR, коучинг для руководителей, соблюдение требований законодательства или рекрутинг.
Четыре вопроса, которые помогут вам (CEO) и вашему первому HR-директору согласовать ценности:
Если кто-то обратится в HR с жалобой на одного из наших лучших исполнителей в организации, как бы вы это решили? Обратите внимание, что если вы скажете "пока это не X человек", вы еще не готовы стать лидером HR (и в конечном итоге будете разочарованы тем, как это закончится).
Как мы думаем о разнообразии и включении как о ценности в организации, и как это отражается в наших практиках? Где вы надеетесь быть через пять лет? Отличный лидер людей должен дать вам несколько идей, чтобы начать, но также отличный лидер людей захочет стать партнером CEO, который действительно имеет представление о своей позиции по этой теме и где она хочет вкладывать энергию и время сама в DEI как практику. Лично я люблю, когда люди здесь устанавливают четкие, управляемые цели, а не пытаются быть всем для всех - фокус важен во всех стартапах, и это верно и для работы с разнообразием.
Как мы будем решать разногласия? Прежде чем вы сделаете предложение, вам следует четко определить, как вы будете решать разногласия и в каких контекстах. Как я упоминал выше, здоровый дебат является большой частью партнерства отличных лидеров людей и бизнеса, поэтому вы захотите убедиться, что вы оба согласны на то, как вы будете решать эти ситуации с грацией и четкими руководящими принципами.
Что вы сильно чувствуете относительно того, как/когда/где работают люди? Это должно включать обсуждение удаленной работы, гибкой работы, отпуска и того, что означает быть отличным менеджером. Говорите открыто о том, что вы сильно чувствуете относительно того, как люди работают - это поможет гарантировать, что вы выровнены на то, что имеет наибольшее значение при масштабировании.