В своей книге « Правила работы!» , Ласло Бок (старший вице-президент по работе с персоналом в Google с 2006 по 2016 год) объясняет, почему процесс приема на работу в Google такой строгий - эффективнее тратить время на то, чтобы нанять правильных людей, чем нанимать сотрудников со средними показателями, а затем пытаться их обучить и быть лучшими исполнителями (Правила работы!, стр. 59).
Учитывая эту философию, Google тратит много времени и энергии на процесс найма. На этом пути у них были неприятности, но уроки, которые они извлекли, бесценны. Давайте посмотрим на некоторые из их советов и практик ниже.
1. Нанимайте медленно Когда вам нужно заполнить открытую вакансию, возникает соблазн поспешить нанять кого-нибудь. Это становится еще более заманчивым, когда позиция остается открытой в течение пары месяцев или более. В конце концов, у вас есть работа, которую нужно сделать, и наверняка кто-то лучше, чем никто, верно? Такое мышление приводит к найму сотрудников со средними или ниже средними показателями, что негативно влияет на вашу команду.
Вместо этого - нанимайте медленно (Правила работы !, стр. 62). Не идите на компромисс со своими стандартами. Подождите, чтобы найти нужного человека - оно того стоит.
2. Нанимайте только тех, кто лучше вас в каком-то деле / навыке.
При приеме на работу вы можете почувствовать угрозу со стороны замечательного кандидата. Они превзойдут вас? Они в конечном итоге возьмут вашу работу? Повредит ли присутствие этого человека в вашей команде или в вашей компании вашей карьере или подавит ваш рост?
Это совершенно неправильные мысли! Один из лучших способов получить повышение - это создать свою команду и подготовить людей, которые заменят вас, чтобы вы могли перейти к более крупной и лучшей работе. Нанимая людей, которые лучше вас, хотя бы в одном значимом смысле, вы помогаете повысить общий уровень талантов и разнообразить набор навыков своей команды. Если каждый дополнительный найм «выше среднего», каждый новый человек поднимает планку и делает компанию еще лучше.
3. Найм комитетом
Менеджеры в Google не могут сами решать, кого нанять. Хотя это может расстраивать многих менеджеров, это помогает обеспечить справедливый процесс найма.
В Google комитеты по найму состоят из потенциальных менеджеров кандидата, коллег и подчиненных. Комитеты также являются кросс-функциональными, в них входят люди из разных отделов. Каждый интервьюер отправляет индивидуальный отзыв, а затем все отзывы рассматриваются комитетом.
Google провел метаанализ тысяч своих собеседований, сравнивая фактическое решение о приеме на работу с оценками, выставленными рецензентами за то, следует ли нанимать кандидата. Они обнаружили, что со временем мудрость толпы всегда превосходит мнение отдельного человека (Правила работы !, стр. 109).
4. Используйте «бэкдорные» ссылки Практически любой, кто подает заявку на работу, может найти одного или двух человек, которые оставят им восторженный отзыв. По этой причине ссылки, предоставленные кандидатом, действительно не очень полезны.
Чтобы бороться с этим, Google проверяет связи в LinkedIn или в базах данных выпускников колледжей, чтобы найти нынешних сотрудников Google, которые знают кандидата. Если спросить у этих «бэкдоров», что они думают о кандидате и хотят ли они работать с этим конкретным человеком, это дает гораздо более честную точку зрения (Правила работы !, стр. 71).
5. Сделайте объявления о вакансиях мучительно конкретными
Если бы вы прямо сейчас занялись поиском на сайте LinkedIn или Indeed объявлений о вакансиях «инженера-программиста», вы, вероятно, нашли бы сотни открытых вакансий, наполненных бессмысленным жаргоном и неопределенными ожиданиями в отношении требований кандидата. Скорее всего, вам будет сложно понять, для чего на самом деле предназначена конкретная должность и над чем вы бы работали, если бы взяли на себя эту работу.
Если вы публикуете открытые вакансии, вы должны делать объявления о вакансиях «мучительно конкретными» (Правила работы !, стр. 83). Что конкретно влечет за собой эта работа? В какой команде будет этот кандидат? Какая команда? Каковы повседневные обязанности? Над чем конкретно работает человек на этой должности? Какие навыки необходимы кандидату для того, чтобы добиться успеха?
Такой уровень детализации не только помогает предоставить кандидатам, претендующим на вакансию, больше информации, но и помогает вам в процессе найма, потому что (надеюсь) вы будете привлекать нужных людей с нужным набором навыков.
6. Не используйте головоломки в качестве вопросов на собеседовании Вам когда-нибудь задавали вопрос, подобный следующему, во время собеседования?
Вы стоите за пределами комнаты без окон. В комнате три лампочки и три выключателя за пределами комнаты. Каждый переключатель управляет одной из лампочек. Вы можете войти в комнату только один раз. Как узнать, какой переключатель у каждой лампочки?
В зависимости от того, кто вы есть, такой вопрос либо волнует, либо заставляет съеживаться. В любом случае, оказывается, что головоломки - невероятно плохие вопросы для собеседования. Исследования показывают, что нет прямой связи между производительностью труда и умением разбираться в проблемах.
Частично это связано с тем, что задачи-головоломки почти всегда не имеют отношения к работе, их можно практиковать или искать в Интернете, и они не требуют гибкого интеллекта (а подвижный интеллект действительно хорошо коррелирует с производительностью работы)
(Если вам интересно, ответ на проблему - включить первый выключатель, подождать несколько минут, выключить выключатель, включить второй выключатель и затем войти в комнату. Лампочка не горит, но Тепло управляется первым переключателем, включенная лампочка - вторым переключателем, а выключенная и холодная лампочка - третьим переключателем.) 7. Используйте рабочие образцы тестов
Итак, какие вопросы нужно задавать на собеседовании? Google изучил всевозможные типы вопросов и методы собеседования, чтобы определить, какие из них лучше всего коррелируют с реальной производительностью работы. Они обнаружили, что лучшим показателем будущей производительности труда является то, насколько хорошо кандидат справляется с «пробным тестом».
Проще говоря, этот тест предполагает, что кандидат делает что-то похожее на то, что он на самом деле делал бы на своей работе. Для инженера-программиста это может быть домашнее задание, онлайн-оценка кодирования или собеседование на доске.
На втором месте по лучшим показателям эффективности работы находятся 1) тестирование общих когнитивных способностей и 2) структурированные интервью с заранее заданными вопросами и критериями оценки ( Рабочие правила !, стр. 91 ).
8. Используйте сочетание методов оценки Это не должно вызывать удивления, но Google также обнаружил, что использование комбинации методов оценки на протяжении всего процесса собеседования было более эффективным, чем использование одного метода («Рабочие правила!», Стр. 94). И так, с учетом того, что мы узнали выше, собеседование должно состоять из рабочего образца теста, общего теста когнитивных способностей и включать структурированные вопросы и критерии оценки.
9. Четырех собеседований достаточно, чтобы понять, стоит ли вам кого-то нанять или нет Раньше у Google был очень долгий и затяжной процесс собеседования. Собеседование в Google состояло из 15–25 собеседований и могло занять шесть месяцев или дольше, прежде чем вас наконец приняли на работу или отклонили (Правила работы !, стр. 76). Это было серьезной проблемой как с точки зрения количества часов, которые сотрудники Google тратили на собеседования с людьми, так и с точки зрения создания негативного впечатления для кандидатов.
Как всегда, Google провел множество исследований и проанализировала свои данные. Они обнаружили, что «четырех собеседований было достаточно, чтобы предсказать, следует ли [им] нанять кого-то с 86-процентной уверенностью. Каждое дополнительное собеседование после четвертого добавляло только 1 процент предсказательной силы» (Правила работы !, стр. 103).
Заключение Улучшение процесса найма поможет вам найти качественных кандидатов, которые можно добавить в вашу команду, и сэкономит ваше время.
Итак, вот девять советов от Google по найму ит персонала:
- Нанимайте медленно
- Нанимайте только тех, кто лучше вас в каком-то смысле
- Нанимайте комитетом
- Используйте "бэкдорные" ссылки
- Сделайте объявления о вакансиях мучительно конкретными
- Не используйте головоломки в качестве вопросов на собеседовании
- Использовать рабочие образцы тестов
- Используйте комбинацию методов оценки
- Четырех собеседований достаточно, чтобы понять, стоит ли вам кого-то нанять или нет
- Спасибо за чтение и удачного приема на работу!